Comment mettre en place une politique DEI efficace en pleine guerre des talents?

Politique DEI ? Non pas un choix, mais une nécessité
« Les entreprises l’ont heureusement bien compris : la politique DEI constitue aujourd’hui une exigence pour (continuer à) recruter des collaborateurs talentueux et capables de travailler de manière durable », explique Filip De Fruyt. « Mais nous devons aussi procéder avec réflexion et méthode. Et c’est là que le bât blesse. 

La pénurie de main-d’œuvre et la vague de départs à la retraite consécutive à une baisse du taux de natalité signifient que la priorité est de faire appel à tous les individus et à tous les segments de la population (y compris les personnes inactives), mais aussi de réfléchir avec soin sur les moyens de préserver le caractère « viable » du travail et de renforcer l’employabilité de celles et ceux qui sont déjà en activité. »

Définir le « tronc commun »
Les entreprises qui veulent obtenir des résultats durables doivent d’abord poser les bases nécessaires à cet effet:

• définir le tronc commun : les qualités et les compétences qui sont impérativement requises pour travailler (ensemble) au sein de l’organisation. Toute liste de compétences à rallonge est obsolète et engendrera plus de frustration que de résultats ;
• laisser aussi jouer à plein régime la carte de l’hétérogénéité. Les collaborateurs apportent à l’organisation une grande diversité parmi les talents supplémentaires. Ils rendent ainsi l’organisation plus résistante aux changements (brusques) de situation et aux évolutions, aussi bien dans et hors de l’organisation ;
• fonder une politique de développement des talents sur cette diversité, où chacun apprend au sein de l’organisation. À titre individuel, à travers des plans de développement personnel (PDP), mais aussi à titre collectif. Tout le monde a sa place, personne n’est laissé pour compte (all on board, no employee left behind). L’apprentissage et la formation dans les organisations ont été jusqu’à présent l’apanage d’un groupe trop limité. Nous devons nous orienter vers une politique où chaque membre de l’organisation apprend et est encouragé : des collaborateurs à la réception, aux techniciens de surface, des équipes de vente, jusqu’au CEO. 

En somme, pour bien appliquer la politique DEI, mieux vaut miser à la fois sur le « tronc commun », mais aussi sur le caractère unique de chaque collaborateur. »

La réalisation efficace de la politique DEI — quatre principes de base

1.   Sensibiliser à la politique DEI: « La sensibilisation à la politique DEI représente un premier pas. La diversité concerne les différences évidentes (âge, sexe, langue…) et non évidentes (limites, talents…), et ce sont ces dernières qui sont déterminantes. Elles doivent remonter à la surface.La question de savoir ce que vous faites de ces différences et comment vous leur créez un espace (inclusion) se pose alors. Assortie à d’autres valeurs : l’entreprise doit trouver le moyen de mieux tenir compte de ce que ses collaborateurs lui apportent de spécifique et d’en tirer parti au profit de l’organisation. Il y a là une multitude d’opportunités.  Les questions suivantes portent sur l’équité : que faisons-nous au sein de notre organisation pour optimiser les différences ? Quelle politique de développement des talents défendons-nous et que proposons-nous ou réalisons-nous pour aider le collaborateur à s’épanouir dans sa singularité ?     
2.   La politique DEI comme élément de l’ensemble du cycle RH: « La mise en pratique de la politique DEI ne se limite pas à une démarche ponctuelle, mais doit s’étendre à toutes les phases du cycle RH : recrutement, sélection, apprentissage et perfectionnement, évaluation et avancement. Autant dire que la politique DEI trouve, alors, sa place dans un programme de gestion des talents ciblé sur l’individu et étendu à tous les membres de l’organisation. Le marché du travail actuel nous oblige également à réfléchir davantage à la rétention et au développement des talents. Je martèle cette question cruciale depuis des années : comment créer des environnements de travail autour des personnes, au lieu de les sélectionner et de vouloir les changer pour les adapter à un environnement de travail particulier ? Aujourd’hui, les entreprises s’intéressent encore trop au mode de fonctionnement de l’emploi actuel, alors que les emplois, l’environnement et même le cœur du produit de l’entreprise peuvent changer en un laps de temps relativement court. Inutile donc de se laisser aveugler sur ce qui existe ou n’existe pas aujourd’hui. Au contraire, privilégiez une approche intégrée dans laquelle vous pensez et agissez dans une optique d’avenir. »
3.   La politique DEI ? À soutenir en collectivité: « La politique DEI relève de la responsabilité de chacun. Selon des études scientifiques, belongingness (le besoin de se sentir partie prenante) et l’uniqueness (le besoin d’être unique et de pouvoir l’exprimer) sont deux besoins fondamentaux qui amènent les collaborateurs à considérer leur organisation comme plus ou moins « inclusive ». Toutes les strates de l’entreprise doivent aussi être impliquées dans cette politique et, pour que la culture d’entreprise en soit véritablement imprégnée, une approche graduelle est absolument nécessaire. »
4.   Savoir, c’est mesure: « L’étude ITZU a mis en évidence qu’il existe peu de mesures ciblées et qu’à l’heure actuelle, les données relatives à la politique DEII ne sont pas collectées assez systématiquement dans les organisations. La mesure doit être interprétée dans son acceptation la plus étendue : écouter tous les intervenants, collecter et interpréter les données (de manière ciblée), s’interroger sur le caractère unique des collaborateurs au sens large (s’interroger explicitement sur leurs intérêts et leurs compétences et s’en inspirer) et effectuer un suivi. Une politique durable de développement des talents s’appuie alors sur l’ensemble de ces facteurs. Une politique fondée sur les intérêts propres des collaborateurs. La question de savoir quels pôles d’intérêt sont sous-exploités dans leur emploi actuel est très utile. Et quelles sont les compétences qui leur manquent encore à exploiter dans leurs centres d’intérêt ? »

Attention à la « promotion détournée »

« Une remarque importante s’impose ici : les politiques DEI pleines de bonnes intentions peuvent également être contreproductives. Des études récentes (par Georgeac & Rattan, 2023) indiquent que promouvoir la diversité au motif qu’elle augmente les performances de l’entreprise risque précisément de rendre certains groupes moins enclins à postuler et moins intéressants pour l’entreprise. Ces derniers craignent d’être jugés non pas en fonction de leurs mérites ou de leurs contributions propres à l’organisation, mais en fonction de leur appartenance à un groupe frappé d’opprobre. La réalisation d’une politique DEI et la communication à ce propos, tant en interne qu’en externe, doivent donc faire l’objet d’une réflexion rigoureuse. »
Des conseils experts RH pour franchir les bonnes étapes

La mise en œuvre et le déploiement d’une politique DEI nécessitent l’aide d’un conseiller RH. ITZU Talent Solutions examine la singularité de votre organisation et de vos collaborateurs avec le regard objectif d’un expert. Nous explorons avec vous tous les aspects de cette politique, réfléchissons à votre "tronc commun" et, à l’aide d’outils basés sur des données probantes, convertissons tous ces éléments en une politique RH durable et performante. Pour que votre entreprise soit plus résiliente face à l’avenir. 

Vous aimeriez profiter de cette politique pour renforcer votre stratégie RH ? Contactez ITZU Talent Solutions.