Learning at the speed of business
C’était le 1er juin, lors de notre colloque ‘The future of HR and sustainability’. Karine Plas, Training advisor ITZU, abordait le thème ‘Learning at the speed of business’. C’est vrai. Nous devons effectivement franchir des montagnes. Des cols exigeants pour tenir le rythme de la croissance organisationnelle.
Comment cette vitesse d’organisation se définit-elle ? Selon Forbes, il s’agit de la rapidité avec laquelle vous pouvez opérer un revirement. Trois compétences sont sous-jacentes. La première ? Détecter les opportunités et les menaces. Où se trouvaient alors les Spotify et autres quand Netflix faisait déjà ses premiers pas avec des services de streaming en 19994 ? Après avoir identifié une occasion ou un risque, nous devons prendre une décision : « qu’allons-nous en faire ? ».
Indissociables de cette décision, des aptitudes telles que l’interprétation et l’analyse. Une fois la réponse trouvée, les entreprises doivent prendre des mesures concrètes. « L’organisation qui franchit la ligne d’arrivée en premier sera celle qui s’adaptera le plus rapidement », affirme Karine.
Changement de mentalité à opérer
Adapter une organisation en 1,2,3 ? Pas si simple. Jusqu’ici, nous mettions surtout en exergue l’efficacité (lisez la maximisation des profits). Cette notion est comparable à celle du rabotage de bois. Raboter pour aller plus vite, mieux et moins cher : possible, mais limité.
Pour conserver la pole position, il faut passer par l’innovation et renforcer les capacités dans ce domaine. Karine fait ici référence à la stratégie « Océan Rouge » et « Océan Bleu ». Nous avions l’habitude de cibler l’océan rouge, mais aujourd’hui cette zone est surpeuplée. Nous devons modifier notre approche et nous tourner vers l’océan bleu, où la concurrence est encore faible, voire inexistante.
Plus facile à dire qu’à faire… Les mêmes collaborateurs doivent en effet passer rapidement d’une compétence à l’autre. Là où l’efficacité naît de la réflexion et de la mise en œuvre et où les individus mettent au premier plan les sous-tâches et la performance scientifique, l’innovation prend sa source dans notre cœur et notre âme, dans nos motivations et passions intrinsèques. Un changement radical de mentalité s’impose: il faut passer de la pensée mécanique à la pensée systémique. Nous ne pouvons plus considérer les personnes comme des unités de production, mais plutôt comme des talents internes qui nous amènent à imaginer de nouveaux scénarios via une réflexion de type ‘what if’. Une organisation capable de penser de l’intérieur est beaucoup plus autonome et plus forte dans ce monde VUCA.
Mise en place du scénario
Cette évolution se reflète aussi dans le mode opératoire et structurel de nos organisations. Nous devons tendre vers un « système vivant » où des équipes de projet temporaires s’occupent d’un problème particulier. Une fois la solution trouvée, elles se renouvellent face à de nouveaux défis. Un changement structurel ? Difficile à le faire glisser dans un profil de fonction et donc à le prendre en compte. Serait-ce malgré tout une opportunité ? Oui, of course !
Apprendre à apprendre
Selon Karine, il existe trois types d’apprentissages. « En eau calme », un seul apprentissage suffit à acquérir des connaissances pour la vie, comme apprendre une langue par exemple. « Par clapotis », apprentissage modulable, mais socle unique. Leur mise en place est facile d’un point de vue formel. La tendance actuelle se dirige davantage vers l’« apprentissage en eau vive », qui repose sur le principe de l’« apprentissage par la pratique ». La pandémie nous a amenés à y goûter et nous surfons désormais sur cette vague.
Le niveau d’apprentissage évolue lui aussi. Il se caractérise aujourd’hui par son côté individuel. Mais l’objectif devrait être l’apprentissage relationnel, l’apprentissage en tant qu’équipe. « Savoir ce qu’une personne seule est capable de faire » doit céder la place à « savoir comment agir collectivement ». Pensez à notre équipe qui s’est avérée la plus chère de l’histoire lors de la Coupe du monde. Avions-nous de grandes attentes ? Oui ! À juste titre ? Oui ! Ont-elles été satisfaites ? Non ! Pourquoi ? Chaque individu était un joueur vedette, mais en équipe, ils n’ont pas pu briller. Il y avait trop peu d’engagements vis-à-vis de l’apprentissage relationnel.
Comment allons-nous conforter ce changement ? Nous devons tout d’abord partir du principe que tout le monde est égal, sans distinction de sexe, d’âge, de couleur, de position hiérarchique… Nos préjugés sont notre principal défi. Nous sommes tenus de nous accorder une écoute consciente et ouverte. Nous devons être convaincus que nous pouvons apprendre les uns des autres. Cette attitude contribue immédiatement à notre capacité d’apprentissage. La sécurité psychologique revêt elle aussi une importance fondamentale. Nous devons oser, avoir la possibilité et le droit de commettre des erreurs. Un grand enjeu pour les managers qui auront à exercer un leadership de nature à renforcer la confiance, l’autonomie et la responsabilisation. Si vous possédez ces compétences et si votre organisation y est réceptive, vous pouvez commencer à expérimenter le crowdsourcing : réunissez des groupes de projet basés sur l’intérêt plutôt que sur la fonction. Sortez du cadre de la « fonction » et offrez à la passion et à l’enthousiasme sa pleine mesure pour constituer des équipes.
Nous avons déjà vécu une révolution industrielle, franchi une révolution numérique et une autre est sur le point de se produire. La révolution sociétale, où chacun d’entre nous peut redevenir plus humain.