Delen

ITZU Inspirators: “Hybride werken is meer dan de opsplitsing tussen thuis en kantoor”

ITZU Inspirators: “Hybride werken is meer dan de opsplitsing tussen thuis en kantoor”

Karine Plas (Training Advisor bij Itzu Training) stelt vast dat menselijke capaciteiten net belangrijker worden bij toenemende digitalisering

Niet elke organisatie zal er evenveel vaart achter zetten, maar weinigen zullen ontkomen aan de evolutie naar hybride werken. De coronacrisis deed dienstenbedrijven versneld proeven van een systeem waarbij medewerkers niet of minder op de werkvloer verschenen. Sommigen zullen dat hoofdstuk afsluiten en zo snel mogelijk weer naar ‘normaal’ overschakelen, anderen zullen de mogelijkheden van hybride werken verder verkennen. De voordelen, nadelen en openbaringen die deze laatsten tegemoet gaan, zet Karine Plas (Training Advisor bij Itzu Training) voor ons op een rijtje.   

“Het laaghangend fruit zit ‘m voor organisaties in de besparing op het vlak van bedrijfsruimte”, zegt Karine Plas. “Als je medewerkers niet meer allemaal tegelijk op kantoor zitten, heb je nu eenmaal minder plaats nodig. In het beste geval slinkt het aantal vierkante meters niet alleen, maar krijgen de overgebleven ruimtes een nieuwe invulling. Een die afgestemd is op hetgeen er effectief moet gebeuren. Een plek die de creativiteit stimuleert, een lokaal waar je rustig gesprekken kan voeren, … Allemaal specifieke voorzieningen waarvoor een medewerker het kantoor doelbewust opzoekt.”

Minder op kantoor, meer betrokkenheid

Maar wat dan met die spontane brainstorms aan de koffiemachine? “Die gaan medewerkers niet zoveel missen als je zou denken”, voorspelt Karine Plas. “Zo’n gesprekken gaan namelijk niet verdwijnen, ze zullen enkel een formelere vorm aannemen. En dat heeft zelfs positieve gevolgen. Als je een collega opbelt om even een idee af te toetsen, is de kans namelijk groter dat je het nadien verder uitwerkt. Bovendien zullen die nieuw ingerichte kantoorruimtes interessante ideeën doen opborrelen.”

“De heilige graal van zowat elke HR-afdeling komt dus net dichterbij. Dankzij hybride werken neemt de betrokkenheid van medewerkers toe. In een hybride omgeving zijn ideeën minder vluchtig, waardoor er vaker iets mee gebeurt. En dat leidt op zijn beurt tot meer tevredenheid bij de medewerker die het idee opwierp. Zo trek je zowel bij die persoon als bij de collega’s die gegeerde betrokkenheid op gang.”

Hybride werken houdt leidinggevenden spiegel voor

“Om dat nieuwe, creatieve proces te laten renderen, moet je het wel doelgericht faciliteren”, gaat Karine Plas verder. “Je denkt dan misschien vanzelf aan een aangepaste vorm van leiderschap, maar zover zou ik zeker niet gaan. Cru gezegd, als je je team niet kan sturen van dichtbij, zal het ook vanop afstand niet lukken. Daarmee bedoel ik dat er geen mirakelformule bestaat om succesvol leiding te geven in een hybride werkomgeving. Het basisingrediënt voor een goed functionerend team blijft namelijk hetzelfde: vertrouwen.”

“Teams waarbij het vertrouwen pre-corona al hoog lag, hebben het afgelopen jaar niet al te veel problemen ondervonden. Ook hybride werken zal daar nauwelijks voor een extra uitdaging zorgen. Zit het vertrouwen in je organisatie echter niet goed? Dan zal die kwaal alleen maar pijnlijker worden. In de eerste plaats bij de leidinggevende. Een goede leider is namelijk in staat om mensen te verbinden rond een gemeenschappelijk doel. Of de medewerkers nu onder je neus zitten of niet. Toen hele teams nog samenzaten, kon je als leidinggevende hier en daar je gebrek aan bepaalde capaciteiten nog verdoezelen door snel bij te sturen. Bij medewerkers op afstand lukt dat niet. Elk foutje waarbij je het roer niet meer in handen hebt, komt nu onverbiddelijk bloot te liggen.”

Zeg niet ‘hybride’ maar ‘fluïde’ werken

“Maar ook de medewerker wordt geconfronteerd met zijn of haar eigen gebreken”, weet Karine Plas. “In de klassieke kantoorsituatie kon je heel gemakkelijk een aantal verantwoordelijkheden ontduiken. Dat is nu andere koek. Voor een Zoom-meeting kan je bijvoorbeeld niet te laat komen ‘omdat je in de file stond’. Zelfsturing komt dus centraal te staan. Het lijkt vanzelfsprekend om verantwoordelijkheid te nemen voor je eigen acties, maar dat is het allesbehalve. Zeker wanneer in het geval van hybride werken je privé- en werkleven volledig door elkaar lopen. Je spreekt hier niet meer van een work-life balance, maar een work-life integration. En met die vorm van ‘fluïde werken’ kan niet iedereen even gemakkelijk om.”

“Sommige medewerkers zullen de kans schoon zien om van hun vrijheid te profiteren. Anderen – en eigenlijk de meesten – zijn geneigd om uit onzekerheid net meer te doen dan nodig. In beide gevallen moet er wat aan de zelfsturing gesleuteld worden. Hetzelfde geldt voor feedback vragen en verwerken, prioriteiten stellen enzoverder. Bij hybride werken is nu eenmaal je output van tel. Voordien kon een organisatie al eens last hebben van zogenaamd presenteïsme. Medewerkers die als eerste inklokken, als laatste uitklokken, en tussenin bitter weinig presteren. Wie thuiswerkt, krijgt geen pluimen voor een werkdag van twaalf uur. Toch niet als de output er niet is.” 

Groeimindset nodig voor snelle aanpassing

Of het gebrek aan sociaal contact bij sommige medewerkers voor moeilijkheden zorgt? “Ik denk niet dat dat zozeer meespeelt”, zegt Karine Plas. “Heel sociale mensen laten zich niet tegenhouden door die fysieke afstand. Dat zijn degenen die na de videocall bijvoorbeeld nog even blijven hangen, of wat vaker in de bedrijfschat zitten. Het vraagstuk rond sociale inclusie boeit mij wel heel erg. Volgens mij heeft het feit of je je al dan niet goed voelt bij hybride werken meer te maken met je mindset. Heb je een fixed mindset of een growth mindset? Zie je beperkingen of zie je mogelijkheden? In het eerste geval denk je wanneer de regering een lockdown afkondigt enkel aan de bijhorende ongemakken. Iemand met een groeimindset bedenkt al snel wat er wél nog te doen valt als je in je kot zit.”

“Dat is trouwens waar het Adaptability Quotient of het AQ om draait. Iemand met een hoog AQ weet zich meteen aan te passen aan veranderde omstandigheden. Zulke wendbaarheid is de afgelopen periode heel belangrijk gebleken, zowel voor individuen als voor organisaties.”

Nieuw perspectief op werk en werkgelegenheid

“De aanpassing moet dan ook langs beide kanten komen”, vervolgt Karine Plas. “Werkgevers doen er goed aan om de teugels wat te laten vieren. Tegelijkertijd mag de werknemer niet alleen toegevingen verwachten, zonder dat daar iets tegenover staat. Dat je werkleven doorsijpelt in je privéleven hoort daar bijvoorbeeld bij. Je kan het voorbeeld ook omdraaien en kijken naar de jongere generaties die nu op de arbeidsmarkt komen. Zij zijn vooral op zoek naar zingeving, en hun job is daar een onderdeel van. Omdat ze ook op professioneel vlak aan een groter geheel willen bijdragen, tonen ze bakken engagement. Daartegenover staat dat je hen niet moet laten in- en uitbatchen of zeggen wanneer ze mogen pauzeren.”

“Dat is voor mij een positieve uitkomst van de coronacrisis op het vlak van HR. We beseffen nu pas hoe controlerend er met medewerkers omgegaan werd, en dat we daar blijvend verandering in moeten brengen. Als je mensen als kinderen behandelt, kan je niet verwachten dat ze als vrije, innovatieve geesten gaan reageren. Heel wat werkgevers geraakten gefrustreerd als hun medewerkers niet spontaan met een Tesla-waardig idee op de proppen kwamen, maar tegelijkertijd gaven ze geen ruimte om zo’n ideeën vorm te laten krijgen. Op die manier creëert hybride werken een nieuw perspectief op werk.”

“Ook naar werkgelegenheid gaan we trouwens anders kijken. Jobs die men voordien moeilijk ingevuld kreeg, gaan er plots veel aantrekkelijker uitzien. Net omdat werk op zoveel vlakken digitaler wordt, zal het menselijke aspect verder blijven groeien. Dat lijkt mij een heel mooie evolutie.”