Delen

Hoe vangt de reissector HR-uitdagingen op? Ivan Smeets over het heruitvinden van TUI

Hoe vangt de reissector HR-uitdagingen op? Ivan Smeets over het heruitvinden van TUI

“Korte- én langetermijnplannen maken om niet alleen de crisis te overleven, maar ook succesvol te blijven in de toekomst”

Ivan Smeets, HR Director voor TUI Group Markets & Airlines

Op de snel veranderende arbeidsmarkt is ITZU een voortrekker in het begeleiden van organisaties en individuen. In de rubriek ‘Toekomstdenken in HR’ gaat Talent Director Tom Janssen daarom maandelijks in de diepte met enkele visionaire denkers. Wat is hun toekomstbeeld van HR? Welke HR-trends komen op ons af? En vooral: wat kunnen we daaruit leren? Dit keer vertelt Ivan Smeets (HR Director voor TUI Group Markets & Airlines) hoe TUI zichzelf in sneltempo heruitvond tijdens de coronacrisis.

TUI Group is wereldleider op het vlak van toerisme, bestaande uit een Tour Operator inclusief reisbureaus, airlines, TUI Musement global tours & activities business), hotels en cruise activiteiten. Tot maart 2020 was de bedrijvengroep op weg om het meest succesvolle jaar ooit neer te zetten wat EBIT en omzet betreft. Totdat een pandemie het volledige (reis)landschap hertekende … Op dat moment wist Ivan Smeets: “We moeten onze business en HR heruitvinden. Niet alleen om deze crisis te overleven, maar ook om succesvol te blijven in de toekomst.”

 

Hoe hebben jullie jezelf heruitgevonden?

“Voornamelijk door te werken op twee grote sporen. Enerzijds op de korte termijn, waarbij we in crisismode gingen. Anderzijds op de lange termijn, waar we ons bedrijf verder willen laten evolueren naar een digitaal platformbedrijf. Nadat we de perikelen rond de repatriëring van klanten, vouchers enz. aangepakt hadden, moesten we onze business in comateuze toestand brengen. Op dat moment waren de ogen vooral gericht op kostenbesparing: het hernegotiëren van contracten en arbeidsvoorwaarden, en de afbouw van tijdelijke contracten. Voor België bijvoorbeeld betekende dit concreet dat we op een totaal van 2.600 medewerkers een 700-tal tijdelijke contracten hebben stopgezet of niet verlengd.”

Na al die maanden zit TUI Group nog steeds in overlevingsmodus. De cash burn bedroeg op het diepste punt van de crisis om en bij de 400 mio euro per maand. Kostenbesparingen, het blijvende geloof van de aandeelhouders en staatleningen van meer dan 4 miljard euro – voornamelijk van de Duitse overheid met goedkeuring van Europa – maken dat ze deze klap kunnen opvangen.

“Als je als bedrijf wendbaar wilt zijn, is het belangrijk om in te zetten op ‘strategic workforce planning’. Wat zijn je flexibele schillen? Met welke partners ga je werken? Welke skills huur je in? Kortom: hoe zet je een sterk en flexibel ecosysteem op?”

Ivan Smeets, HR Director voor TUI Group Markets & Airlines

Een huis dat in brand staat blussen én ondertussen aan de verbouwing beginnen. Dat lijkt me geen gemakkelijke job?

“Klopt. Ons plan hield dan ook geen pure cost cutting in, maar ook een model dat future proof is. In concreto kwam dit neer op een 30% headcount reductie. De centrale thema’s in ons langetermijnplan zijn: digitalisering, flexibiliteit en customer focus. Bovendien schakelen we over op een asset right strategie. We zijn er niet langer van overtuigd dat je al die cruiseschepen en hotels in volle eigendom moet hebben. De concurrenten vandaag zijn ook de Booking.com’s van deze wereld. Vandaar dat we volop inzetten op de transformatie naar een digitaal platformbedrijf. We bespaarden heel wat, maar niet op het vlak van digitalisering.”

“We willen ook een heel andere organisatie zijn dan diegene die wij tot anderhalf jaar geleden waren. Klanten willen flexibiliteit. Pakketreizen zijn nog steeds zeer populair, maar reizigers wensen specifieke elementen van hun reis te kunnen aanpassen. De meeste reizigers vandaag vragen wel om het comfort van een dergelijk type reis, maar willen kiezen wanneer ze vertrekken of terugkomen, of ze net geen of heel veel activiteiten willen enz.”

“Een groot risico tijdens een crisis houdt in dat je voornamelijk terugvalt op je interne werking en minder naar de klant kijkt. Wij hebben juist het omgekeerde gedaan. Wij leggen net extra focus op de klant en proberen onze organisatie zo te transformeren dat we onze reizigers een nog betere service kunnen bieden in de toekomst.”

“Een groot risico tijdens een crisis houdt in dat je voornamelijk terugvalt op je interne werking en minder naar de klant kijkt.”

Ivan Smeets

Deze omslag brengt ook verschillende HR-uitdagingen met zich mee?

“Er spelen inderdaad heel wat HR-vraagstukken die we nu goed moeten aanpakken om onze organisatie in de toekomst neer te zetten. Ergens stond digitalisering natuurlijk al op onze agenda, maar in een meerjarenplan. De COVID-pandemie zorgt enkel voor een versnelling. Zaken worden nu aan een razendsnel tempo gerealiseerd. Ik zou ook hier de opdeling willen maken tussen de korte en lange termijn.”

“Op korte termijn zit ook HR namelijk op de trein van die verdere kostenreductie. Daarnaast zijn we teruggevallen op bijna 100% virtueel werken. Dat brengt andere uitdagingen met zich mee. Hoe houden we de betrokkenheid hoog en de mentale gezondheid op peil bij onze medewerkers? Want uiteraard leven bij onze mensen verschillende vragen: ‘Gaat TUI overleven in de toekomst? Met alle besparingen, tijdelijke contracten die niet verlengd worden enz.’ Als organisatie mogen we dat uiteraard niet ontkennen. Het is belangrijk om over zulke zaken altijd heel transparant te communiceren, en anderzijds ook een positief toekomstbeeld te schetsen. Want deze zien we oprecht hoopvol in.”

“Een andere HR-challenge is dat onze organisatie op verschillende snelheden werkt: HR, Finance enz. werken al een hele tijd aan 150%, terwijl piloten, cabinepersoneel en reisbureaumedewerkers lange tijd thuiszaten. Daarom doet het mij veel plezier dat initiatieven zoals de Stay Connected @TUI Community (een initiatief rond betrokkenheid, waarin medewerkers onder meer tips en ervaringen delen) heel erg leven. We zijn daar zelf heel bewust mee omgesprongen en hebben onze communicatie-inspanningen zeker vervijfvoudigd. Zowel in frequentie als in aantal kanalen (nieuwsbrieven, digitale meetings, …).”

“We vervijfvoudigden onze communicatie-inspanningen. Zowel in frequentie als in aantal kanalen (nieuwsbrieven, digitale meetings, …).”

Ivan Smeets

Komen er op HR-gebied ook nieuwe prioriteiten op de agenda te staan, met de blik op de toekomst?

“Eigenlijk bouwen we verder op de bestaande, belangrijkste elementen op de HR-agenda. Maar dan opnieuw in een versneld tempo, en met een behoorlijk gewijzigde focus. Eén van de kernvragen die we ons vandaag stellen is: hoe blijven we als werkgever relevant naar onze medewerkers toe? Het is niet alleen de business die verandert, maar ook de werkomgeving en het werk zelf. Dit gaat vaak ook samen met een slimme toepassing van artificiële intelligentie. Het is niet enkel werk vervangen door artificiële intelligentie en automatisatie, maar ook kijken naar hoe de werknemer en de nieuwe processen elkaar versterken.”

“Om werk boeiender te maken, zijn we genoodzaakt om anders te kijken naar functies en rollen. In deze omschakeling zijn vooral flexibiliteit, individualisering en ‘meaning & belonging’ belangrijke factoren. Meaningful werk draait meer om de output dan de input – het aanwezig zijn op de werkvloer. Je zal je werknemers ookmeer autonomie moeten geven en moeten werken rond zelfsturende teams. Jezelf heruitvinden op HR-gebied betekent dat je kijkt naar de volledige employee experience. Als werkgever moet je constant in dialoog gaan met je eigen medewerkers.”

“Meaningful werk draait meer om de output dan de input – het aanwezig zijn op de werkvloer.”

Ivan Smeets

Hoe zie je die evolutie binnen TUI?

“Ook TUI evolueert naar een moderne werkomgeving. Digitalisering en hybride werken zullen ‘the future of work’ vormen. Dit moet je natuurlijk breder zien dan enkel thuiswerk. Het gaat hier ook over flexibiliteit en wat dit betekent voor de bedrijfscultuur en het leiderschap. In onze omschakeling naar een digitaal platformbedrijf moeten we nagaan wat de gevolgen van onze acties zijn op de totale organisatie.”

“Vaste jobs, rollen en structuren zullen geleidelijk plaats maken voor een meer skill based approach. Welke skills gaan we nodig hebben om die gewenste organisatie te zijn? Hier zal veel meer nadruk komen te liggen op digitale vaardigheden, analytisch vermogen, oplossingsgericht werken en dergelijke. Deze verkrijg je niet enkel door aanwerving, maar ook door upskillingvan je huidig personeel. Bovendien heb je een leiderschapsstijl en cultuur nodig die enerzijds gebaseerd zijn op autonomie, vertrouwen, ondersteuning en coaching. Anderzijds op accountability, feedback geven, heldere verwachtingen en doelstellingen. Technologie kan mensen hierin samenbrengen en verbinden, maar zeker niet vervangen. Hierbij is het ook belangrijk dat we verschillende bestaande HR processen zoals performance management terug onder de loep nemen en heruitvinden.”

“Vaste jobs, rollen en structuren maken plaats voor een skill based approach.”

Ivan Smeets

Pak je ook je Employer Branding aan?

Employer Branding is samen met interne communicatie de belangrijkste stap naar de toekomst toe. Je intern HR-beleid moet in lijn liggen met je business. We staan met onze processen achter onze Employee Value Proposition. Onze business is dan wel in crisis, maar we werken met een supertof en positief product, met gepassioneerde medewerkers en we bouwen samen met heel wat (nieuw) talent aan een digitaal platformbedrijf dat klaar is voor de toekomst.”

“Het klinkt misschien als een cliché, maar in elke crisis zitten opportuniteiten verscholen. Zo hebben wij heel veel cargovluchten gedaan, van auto-onderdelen tot coronavaccins. Daarnaast zijn onze mensen recentelijk met het idee van een ‘workation’ gekomen: je medewerkers die in het buitenland op hotel gaan om te werken. Naast je werk heb je dan ook allerlei andere elementen zoals een prachtige accommodatie, begeleiding, een trainer die yoga geeft, … De zomer staat voor de deur en mensen kijken er heel hard naar uit om opnieuw te mogen reizen. Laten we hopen dat onze sector snel weer op volle toeren draait.”

3 ‘lessons learned’ van Ivan Smeets

- Maximaal inzetten op flexibiliteit en agility. Je maakt het verschil door snelheid en wendbaarheid als mindset aan te nemen. Niet alleen om een crisis te overleven of overwinnen, maar als noodzakelijk ingrediënt om succesvol en relevant te zijn als bedrijf in de toekomst.

- De veerkracht van je organisatie en collega’s zijn key in transformatieprocessen. Het is belangrijk om continu in dialoog te gaan met je mensen en in te zetten op een groeimindset.

- De ‘vliegtuig in nood’-analogie. Wanneer een vliegtuig in de problemen komt, is het belangrijk dat je eerst jezelf aan een zuurstofmasker helpt, vooral je anderen kan helpen. Mijn zuurstofmasker is mijn gezin, mijn vrienden en de nodige beweging. Je zal mij dan ook regelmatig op mijn koersfiets aantreffen. Het is belangrijk om te weten welk zuurstofmasker voor jou werkt. Want dat is voor iedereen anders.