Delen

Demotie: hoe je een stap terug succesvol aanpakt

Tanja Verheyen schreef een doctoraat over promotie, demotie en remotie

Demotie: hoe je een stap terug succesvol aanpakt

Op de snel veranderende arbeidsmarkt is Itzu Select een voortrekker in de begeleiding van organisaties en individuen. In de rubriek ‘Toekomstdenken in HR’ gaat Talent Director Tom Janssen daarom maandelijks in de diepte met enkele visionaire denkers. Wat is hun toekomstbeeld van HR? Welke HR-trends komen op ons af? En vooral: wat kunnen we daaruit leren? Tanja Verheyen promoveerde op het onderwerp demotie als communicatiewetenschapster aan de VUB en bekleedde de leerstoel ‘carrièrewendingen’. Daarom is ze de uitgelezen persoon om do’s en don’ts bij demotie te beschrijven.

Tanja, hoe kom je als communicatiewetenschapper in de HR-wereld terecht? Dat is niet zo evident, toch?

Mijn parcours verliep inderdaad redelijk hobbelig en atypisch. Terwijl de meeste mensen voor een studie kiezen en na hun diploma meteen gaan werken, volgde ik een ander pad. Met mijn graduaat communicatiemanagement startte ik aanvankelijk wel in de privésector. Maar ... ik voelde dat ik inhoudelijke diepgang miste. Daarom koos ik begin 2000 voor een master in de communicatiewetenschappen. Ook daarna was mijn honger naar kennis nog niet gestild. Ik las veel, om constant nieuwe informatie op te pikken. Dat was een gedroomde springplank naar mijn doctoraat in de toegepaste economie. Mijn doctoraatsonderwerp ‘demotie’ overbrugt al mijn interessevelden: het is een combinatie van communicatie, sociologie, psychologie en economie. Net die samenhang maakt het tot een typisch HR-onderwerp.”

Mijn doctoraatsonderwerp ‘demotie’ overbrugt al mijn interessevelden: het is een combinatie van communicatie, sociologie, psychologie en economie.

Mensen kennen vooral het concept ‘promotie’. Maar ‘demotie’ ... wat is dat precies?

“Het gaat in ieder geval over iets dat heel gevoelig ligt. Voor de meesten betekent ‘demoveren’ hetzelfde als ‘degraderen’. En dat is niet fijn. Ik spreek daarom liever over ‘heroriënteren’ of ‘een carrièrewending’. Die termen hebben een positieve connotatie. Vreemd trouwens dat iedereen precies meent te weten wat ‘promotie’ betekent. Gaat het om een hoger loon? Of om een nieuwe jobinhoud? In het geval van een promotie steekt het allemaal niet zo nauw. Maar o wee als je over demoveren begint. Dan is het dadelijk op eieren lopen.”

Is er een manier om de concepten promotie en demotie verder te verduidelijken?

“Voor mij gaat het over drie specifieke niveaus:

Je start op het niveau van de organisatie met ... de zandbak af te bakenen. Dat doe je door in grote lijnen uit te leggen wat ‘demotie aanvragen’ concreet betekent: de juiste persoon op de juiste plaats binnen de organisatie zetten. Als dat helder is, zijn mensen meer geneigd om zelf de eerste stap te zetten. Daarmee toon je als werkgever dat je begaan bent met het welzijn van je werknemers. Terwijl je zo jouw ‘caring’ imago onderschrijft, zijn er — spijtig genoeg — nog altijd weinig werkgevers die demotie de nodige aandacht geven. Maar met de juiste aandacht krijg je een veel gezondere dynamiek in jouw team. Blijf daarbij aandachtig en consequent: ook al moet iedereen loon inleveren, het is belangrijk om iedere situatie individueel te benaderen. Sommige CEO’s kondigen zelfs aan dat ze op termijn zelf voor demotie kiezen. Met zo’n sterk signaal maak je het thema meteen bespreekbaar op organisatieniveau.

Op het tweede niveau zit je bij de leidinggevenden. Zij vinden het vaak lastig om demotie te bespreken. Maar eigenlijk ligt het kalf gebonden in een eerdere fase van het traject: leidinggevenden hebben moeite om medewerkers tijdens een evaluatiegesprek te melden dat ze niet optimaal functioneren. Nogal wiedes dat die werknemer vreemd opkijkt als je hem na een resem rooskleurige evaluaties alsnog demoveert ... Zo’n gesprek voeren is geen sinecure. Dat begrijp ik. Maar door ontwijkend te communiceren creëer je alleen onbegrip en verwarring.

Ten slotte kom je bij het individuele niveau. Voor mij is het heel vreemd dat een werkgever zijn werknemer maar één keer per jaar motiveert om z’n carrière in vraag te stellen. Als ik die denkpiste lanceer, kan ik het antwoord van de HR-managers al raden: ‘Tanja, je bent niet goed snik zeker. Straks staan ze allemaal voor mijn deur omdat ze een andere job willen.’ Dat is dus niet zo (lacht). Want niet iedereen wil constant veranderen. Maar het is wel belangrijk om te weten dat het kan, op het moment dat je je niet meer goed voelt in je huidige job. In grotere bedrijven is het dan iets gemakkelijker om te schuiven. Als je maar één boekhouder hebt, dan moet je die ‘verandering’ creatief proberen in te vullen. Want doorschuiven in een dienst met maar één collega is uiteraard niet mogelijk. Maar die creatieve zoektocht loont de moeite.

Demotie is de juiste persoon op de juiste plaats binnen de organisatie zetten.

Tanja Verheyen

Waarom heeft demotie vaak een negatieve bijklank? En waarom is dat verkeerd?

De meesten associëren demotie spontaan met loonverlies, een functieverlaging en autoriteitsvermindering. We lezen autoriteit echter nog te zeer af aan het aantal mensen dat je aanstuurt. Op dat vlak vind ik de kijk van Saskia van Uffelen, voormalig CEO van Ericsson, verhelderend: ‘een gedemoveerde manager heeft misschien niet langer een managerstitel op z’n naamkaartje staan, hij kan in plaats daarvan wel een fantastische expert worden.’ Naar autoriteit en administratief lijkt dat misschien een demotie. Die negatieve nasmaak vloeit voort uit het gevoel dat je iets verliest, zonder dat je iets zou winnen. Maar ... je wint wel degelijk vernieuwde goesting, een nieuwe werkomgeving en eventueel nieuwe collega’s.”

Wat is de meerwaarde van demotie voor een organisatie?

“In 2011 schreef ik samen met mijn partner een boek over demotie. Dat heet ‘Remotie’, want die term klinkt positiever dan demotie. Tijdens mijn doctoraat merkte ik al een tekort aan onderbouwde literatuur. En bij lezingen dook steevast de vraag op hoe je dat dan concreet aanpakt op de werkvloer. Onder invloed van de Angelsaksische cultuur is demoveren voor losers en promoveren voor winnaars. Dat triggerde bij mij een economische paradox: waarom zou je als werkgever een gedemotiveerde loser aan boord houden? Die kost je alleen maar geld. In mijn doctoraat ga ik op zoek naar oplossingen vanuit het standpunt van een werkgever.”

“Het grote verschil tussen de Angelsaksische en Europese cultuur is het perspectief. In de Angelsaksische wereld staat de kostenbaten-analyse centraal, terwijl we in Europa meer op welzijn focussen. Daarom is het zo belangrijk om demotie doordacht aan te pakken. Want een gedemotiveerde werknemer produceert minder. Toch moet je het voor iedereen eerlijk houden. Bij een demotie hoort een functieverlaging. Maar soms blijft al de rest hetzelfde. Terwijl ik vind dat je best ‘loon naar werk’ krijgt. Anders ontstaat er een dubbele spanning: de gedemoveerde werknemer is kortstondig blij dat hij hetzelfde geld krijgt voor minder werk. Maar op lange termijn knaagt dat. Tegelijk bewijst de wetenschap dat er ook een probleem voor de werkgever ontstaat. Want in een team groeit de onrust door de gedachte ‘als hij hetzelfde doet als ik voor meer loon, dan werk ik minder’. Daardoor gaan de prestaties omlaag en het absenteïsme omhoog. Als werkgever wil je dat uiteraard voorkomen.”

In de Angelsaksische wereld staat de kostenbaten-analyse centraal, terwijl we in Europa meer op welzijn focussen.

Tanja Verheyen

Hoe help je de werkgever om een demotie als een kans in plaats van een obstakel te zien?

“De demotie-nadelen wegen niet op tegen de voordelen. Niemand wil zomaar loon verliezen. Maar dat is het ook niet. Die loonsverlaging compenseer je ruim doordat je meer gemoedsrust krijgt en een betere ‘work life balance’. Maak daarom je huiswerk en hou de bedrijfscultuur in de gaten. In Amerikaanse bedrijven is het heel vaak ‘up or out’. Maar de meeste Europese bedrijfsleiders maken een demotie-overleg mogelijk. Dan is het ook aan de werknemer om het ter sprake te brengen.”

Hoe maak je van een demotie een succesverhaal?

“Er zit een duidelijke rode draad in de succesverhalen: je merkt dat de betrokken werkgevers en werknemers voldoende tijd namen om het gesprek aan te gaan. Meer zelfs: prop niet alles in één gesprek en praat er herhaaldelijk over. Dat is zeker nodig bij ‘gedwongen demotie’, waarbij de werkgever het initiatief neemt en de werknemer er — bij wijze van spreken — mee overvalt. Verduidelijk in het gesprek dat je in het talent van je werknemer gelooft, maar dat hij nu niet in zijn talent staat. Geef een aantal mogelijkheden en ... gun je collega de nodige tijd. Door te investeren in opleidingen en coaching bewijs je de werknemer dat je het beste met hem voorhebt.”

Verduidelijk dat je in het talent van je werknemer gelooft, maar dat hij nu niet in zijn talent staat.

Tanja Verheyen

Welke gouden demotie-tips heb je voor de werkgever en de werknemer?

Maak als werknemer je huiswerk. Duik niet zomaar in een nieuwe job zonder de precieze inhoud vooraf te weten. Achterhaal hoe je werkgever de demotie en de praktische gevolgen ervan ziet. Denk vooraf ook al na over een alternatieve job binnen de organisatie. Raakt je demotie rond? Hou de communicatie daarover dan in eigen handen. Vertel het nieuws zelf aan je collega’s. Geef ze net zoveel informatie als jij nodig vindt. En benadruk vooral de positieve gevolgen.”

Als werkgever stel je je best empathisch op: als je werknemer het nieuws niet zag aankomen, slaat het in als een bom. Leg daarom in het begin vooral uit waarom je de beslissing neemt. Wetenschappelijke studies bewijzen dat iemand die je de reden van zijn demotie uitlegt, het nieuws veel beter kadert. Maak je werknemer duidelijk dat het niet zijn schuld is, maar een kwestie van omstandigheden. Hoe hard het ook is, benoem alles zo precies mogelijk. Kies daarvoor bovendien het juiste moment: meld je het nieuws ‘s morgens, dan piekert je werknemer er waarschijnlijk de rest van de dag over. En dat zorgt voor onrust in zijn team. En breng jouw boodschap ten slotte op de juiste plaats: in sommige bedrijven zijn er plaatsen waarvan je vooraf weet hoe laat het is als je er naartoe moet. Vermijd dat soort plekken.”

“Voor zowel de werkgever als de werknemer zijn de juiste bewoording en de juiste aanwezigen essentieel. In Nederland is het bijvoorbeeld gebruikelijk dat iemand van HR aanwezig is. Dat heeft een juridische reden: bepaalde dingen mag je namelijk niet zeggen. In België gelden andere regels. Hier kan de leidinggevende het gesprek alleen aangaan. Al zou ik het niet aanraden. Want nietsvermoedende werknemers kunnen in shock raken. Daardoor gaan ze bepaalde uitlatingen mogelijk anders interpreteren. Al moet je ook geen overtal tegenover de werknemer creëren. Daarom betrek je best een vertrouwenspersoon of coach - als steun voor de medewerker - van bij het eerste gesprek.”

Demotie werkt

Benieuwd naar het boek van Tanja Verheyen? Klik hier voor meer info!