Learning at the speed of business
Op 1 juni verdiepte ITZU Training advisor Karine Plas zich in het topic ‘Learning at the speed of business’ op ons ITZU congres ‘The future of HR and sustainability’. We moeten inderdaad bergen – noem het gerust serieuze cols – overwinnen om het tempo van de organisationele groei aan te kunnen. Maar wat bepaalt deze organisationele snelheid? Volgens Forbes verwijst dit naar de snelheid waarmee je een omslag kan maken. Daaronder zitten drie verschillende vaardigheden. Een eerste vaardigheid bestaat uit het detecteren van kansen en bedreigingen. Waar bleven de Spotify’s van deze tijd als Netflix in 1994 al uitpakte met zijn streamingsdiensten? Na het detecteren van de opportuniteit of het risico, dienen we een beslissing te nemen: “wat gaan we ermee doen?”. Skills zoals interpreteren en analyseren zijn hieraan onlosmakelijk verbonden. Zodra de beslissing is genomen, moeten organisaties concrete actie ondernemen. “Diegene die als eerste over de meet komt, is de organisatie die zich het snelst kan aanpassen”, aldus Karine.
Vereiste mindshift
Organisaties snel aanpassen is echter niet evident. Want als we even terugblikken in de tijd, hebben we ons in het verleden vooral gefocust op efficiëntie, lees winsten maximaliseren. We kunnen efficiëntie vergelijken met het schaven van hout. Je kunt schaven om het sneller, beter en goedkoper te doen maar dit is eindig. Als we nu de pole position willen behouden, moeten we overschakelen op innovatie en de daarbij horende capaciteiten verder ontwikkelen. Hierbij verwijst Karine naar de red ocean-blue ocean theorie. Waar we voorheen focusten op de red ocean, is deze markt vandaag de dag overbezet. We moeten onze focus verleggen en zoeken naar de blue ocean daar waar er in de markt nog geen/weinig concurrentie is. Makkelijker gezegd dan gedaan, want dit betekent dat dezelfde medewerkers ook een snelle switch moet maken in skills en vaardigheden. Waar efficiëntie uitgaat van het denken en uitvoeren en men zich focust op deeltaken en wetenschappelijke efficiëntie, gaan we bij innovatie meer uit van onze hart en ziel, onze intrinsieke motivatie en passie. Dit vereist tegelijkertijd ook een gigantische mindshift van het machine-denken naar systeem-denken. We kunnen mensen niet langer aanzien als productie-eenheden, beter zou zijn om te kijken welke talenten inhouse zijn om dan via 'wat als'-denkpistes nieuwe scenario’s te realiseren. Een organisatie die vanbinnen naar buiten kan denken, is veel autonomer en sterker in deze vuca-wereld.
Scenario planning
Dit uit zich ook in de manier waarop onze organisaties zijn gestructureerd en georganiseerd. We moeten bewegen richting een ‘levend systeem’ waarbij bijvoorbeeld tijdelijke projectgroepen zich buigen over een bepaald probleem en na de oplossing, een andere samenstelling krijgt voor nieuwe uitdagingen. Eén structurele verandering: dit kunnen we niet in functieprofielen gieten waardoor het moeilijk is om dit te bevatten. Detecteren we daar een opportuniteit? Jazeker!
Leren kun je leren
Er zijn drie types van leren, volgens Karine. Bij het zogenaamde ‘stilstaand water’ leren kan een enkele leerervaring een levenslange kennis opleveren, zoals een taal. Een tweede vorm van leren is het ‘kabbelend water’ leren welke onderhevig is aan verandering, maar je vertrekt vanuit een basis. Beide types kan je makkelijker formeel organiseren. Nu neigen we meer naar het ‘wildwater leren’ welke uitgaat van het 'al doende leert men'-principe. We proefden reeds meermaals van dit leertype tijdens de coronacrisis en we zullen in de toekomst ook mee moeten surfen op deze golf.
Daarnaast verandert ook het niveau waarop we gaan leren. Nu kenmerkt dit zich als individueel, maar we moeten streven naar het relationele leren, het leren als groep. “Wat kan één persoon?” moet plaatsmaken voor “Wat kunnen wij als totaliteit?”. Denk maar aan ons duurste elftal ooit op het WK. Hadden we hoge verwachtingen? Ja! Terecht? Ja! Werden deze ingelost? Nee! Waarom? Elk individu was een sterspeler, maar in groep waren ze niet in staat om te schitteren aangezien er te weinig werd ingezet op het relationeel leren.
Hoe gaan we deze shift kracht bijzetten? Vooreerst moeten we ervan uitgaan dat iedereen gelijkwaardig is, ongeacht geslacht, leeftijd, kleur, hiërarchische positie,… . Onze vooroordelen vormen onze grootste uitdaging. We moeten bewust en open-minded naar elkaar luisteren, met het geloof dat we van elkaar kunnen leren. Dit vormt meteen ook onze te leren vaardigheid voor de toekomst. Daarnaast is ook psychologische veiligheid fundamenteel. We moeten fouten durven, kunnen en mogen maken. Hier zit een grote uitdaging voor leidinggevenden die leiderschap zullen moeten toepassen dat vertrouwen, autonomie en empowerment versterkt. Als je beschikt over deze skills en als je organisatie er voor openstaat, kun je gaan experimenteren met crowdsourcing waarbij je projectgroepen gaat samenstellen op basis van interesse in plaats van functie. Bovendien kun je door out of the ‘function’ box te kijken, de passie en goesting laten primeren om teams samen te stellen.
We hebben al een industriële revolutie doorgemaakt, een digitale revolutie overwonnen en een volgende staat voor de deur. De sociale revolutie, waarbij de mens terug meer mens kan zijn, is bij deze aangevat.