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Jonas Van Herck utilise le bon ciment entre les RH et la culture d'entreprise chez Protime

Jonas Van Herck utilise le bon ciment entre les RH et la culture d'entreprise chez Protime

« Nommer les aspects uniques de votre organisation vous servira d'assise »

ITZU fait figure de pionnier dans l’accompagnement des organisations et individus sur un marché du travail en pleine évolution. Dans la rubrique « Questions d’avenir dans les RH », Tom Janssen, Talent Director, s’entretient régulièrement avec quelques visionnaires. Comment voient-ils les RH ? Comment les envisagent-ils à l’avenir ? Quelles sont les tendances qui se dessinent en matière de RH ? Et surtout, quelles leçons pouvons-nous en tirer ? Cette fois, c'est Jonas Van Herck, People & Culture Manager, de Protime, leader du marché de l'enregistrement du temps et de la planification du personnel, qui nous inspire.  Il parle de l'importance de fusionner correctement les RH et la culture d'entreprise.

 

Jonas, pouvez-vous nous expliquer en quelques mots ce que fait exactement Protime ?

« Nous produisons des logiciels RH qui aident les entreprises à gérer leurs collaborateurs de manière optimale.  Notre activité principale est le temps. Nous essayons d'automatiser autant que possible les processus organisationnels et de les rendre transparents. Les absences et la planification en font également partie. De cette manière, nous aidons les entreprises à tirer le meilleur parti de leur personnel. Protime est active en Belgique, aux Pays-Bas et en France. Souvent, nous collaborons avec notre société mère SD Worx. Ou notre ‘vaisseau-mère’, comme nous l'appelons également. Protime est un bateau distinct dans une flotte ayant un objectif commun. Nous profitons beaucoup des connaissances de SD Worx et ils s'inspirent de nos initiatives. » 

« J'ai moi-même commencé chez Protime en tant que consultant. Dans cette fonction, j'implémentais un logiciel sur mesure pour le client. Après environ cinq ans, ma tête bouillonnait d’idées en raison de ma passion pour les RH. J'ai remarqué que je voulais être le ciment entre les différents départements. Entre-temps, huit autres années se sont écoulées et, en tant que People & Culture Manager, je fusionne avec beaucoup d'enthousiasme la culture d'entreprise, les RH et l'innovation.  Et ce, en mettant l'accent sur la culture. »  

« Notre activité principale est le temps.

Pourquoi la culture d'entreprise est-elle si importante pour vous ?

« La culture d'entreprise est un objectif stratégique pour Protime. Par exemple, notre CEO Peter s'Jongers a écrit dans son livre ’Trots!’ que notre culture a fait de nous une entreprise en croissance depuis près de 25 ans. Et nous pensons que c'est la seule bonne façon de gérer une entreprise. Tout ne doit pas dépendre de votre stratégie, mais plutôt de votre culture. Nous nous efforcerons toujours de tirer le meilleur parti de nos collaborateurs. Car ce sont eux qui font la différence dans les moments plus difficiles ou dans les périodes de grands changements. Au vu de l'année et demie écoulée, cette idée ne semble pas farfelue. Votre plan stratégique est utile pour avancer de manière efficace, mais votre culture détermine dans quelle mesure vous pouvez compter sur vos collaborateurs. »

« Si je devais me concentrer sur seulement deux aspects des RH, j'attacherais autant d'importance aux talents que nous pouvons encore recruter qu'à ceux que nous avons déjà en interne. Et qu'il faut nommer réellement. Il y a toujours certains aspects de votre entreprise qui sont uniques. Si vous en prenez conscience, vous pouvez les utiliser comme source d’inspiration et de croissance. »

Votre neuvième titre consécutif de « Great Place To Work » prouve le succès de cette approche. Quelle importance a cette récompense pour vous ?

« Nous y travaillons tous les jours. Pour moi, ce n'est pas tant la compétition ou l'enquête qui compte. Je le vois plutôt comme une façon de travailler activement chaque jour à notre mission qui consiste à être le meilleur employeur pour chaque Protimer. Si vous lui donnez un nom, il est plus facile de prendre des mesures claires. Même si nous avons déjà reconnu le modèle décrit du lieu de travail idéal. Nommer, c'est renforcer. Si vous accordez de l'attention à quelque chose, il peut se développer. Cela s'applique tant aux personnes qu'aux initiatives. Comme nous sommes présents dans trois pays, nous organisons également nos séances de brainstorming et nos projets Great Place To Work au niveau local. De cette façon, nous respectons la culture de chacun. »

           « Nommer quelque chose permet de le développer »

« Great Place To Work a maintenant atteint une certaine maturité. Cela se ressent dans toute l'entreprise. D'une part comme une promesse faite à nos collaborateurs, d'autre part comme un objectif commun dans lequel chacun a sa part. De plus, cette reconnaissance trouve son chemin vers le monde extérieur. Ces dernières années, j'ai été surpris par le nombre de candidats qui recherchent d'abord une 'Great Place to Work' et ne regardent qu'ensuite les offres d’emploi. Cela montre à quel point l'impact d'un tel projet commun peut être important. »

« Une autre conséquence positive de 'GPTW' est que vos collaborateurs deviennent des recruteurs particulièrement efficaces. Ils sont les meilleurs juges pour savoir si quelqu'un s'intègrera ou non à Protime. Vous n'avez même pas besoin de lire un CV pour cela. Le ‘bon’ candidat sur le papier ne correspond pas toujours à votre entreprise. Cela ne signifie pas que ce candidat ne possède pas les talents nécessaires, mais simplement qu'il serait probablement mieux adapté à une autre organisation. Pour moi, cette intuition est la base d'un recrutement efficace. »

Y a-t-il des éléments dans votre culture que vous pouvez qualifier de typiques de Protime, au-delà des frontières ?

« La méthode Protime consiste à travailler ensemble sur l'avenir de l'entreprise et à essayer de faire la différence. Cela ne doit pas nécessairement passer par un plan de la direction. C’est le principe de la porte ouverte : chacun fait savoir aux autres ce qu'il veut atteindre. Dans notre State of The Union annuel, nous sommes très transparents à ce sujet. Il s’agit d’un livret où notre CEO compile toutes les idées des collaborateurs. Au préalable, toutes les équipes réfléchissent aux mêmes questions : quelle est notre raison d'être, que voulons-nous réaliser, pourquoi voulons-nous y parvenir et comment allons-nous faire ? »

« La culture est souvent associée à l'organisation de fêtes et à l'amusement, ce qui est certainement le cas. Mais il s'agit aussi et surtout de faire bouger et évoluer les choses ensemble. C’est ici que le ‘comment’ a toute son importance. En énonçant très clairement ce que vous défendez et quelles sont vos valeurs, vous pouvez amener toutes ces personnes différentes à travailler ensemble. Protime s'appuie sur quatre valeurs : la collaboration, la camaraderie, l'orientation client et la croissance. Collaborer efficacement, travailler en petites équipes conviviales, toujours trouver des solutions pour le client et créer une dynamique de croissance. Dans chaque équipe, il y a également un ambassadeur de la culture qui veille sur la culture, aide le chef d'équipe et implique l'équipe dans des projets globaux. »

Vous avez récemment remporté le prix « Communicating in corona times », et je vous en félicite. Pouvez-vous nous parler de votre approche à cet égard ?

« Dans une période aussi hallucinante, les RH doivent faire un pas en avant. Parce que nous sentions que quelque chose allait se produire, nous nous sommes réunis dès que possible avec tous les chefs d'équipe. Nous avons également maintenu une communication courte sur une base bimensuelle. Nous estimons que nos chefs d’équipe sont les mieux placés pour faire preuve de bienveillance envers leur équipe. C’est pourquoi nous leur disons tout ce que nous savons et ce que nous ne savons pas. Nous avons également pensé qu'il était important que la bonne personne délivre les différents messages.  Le CEO, le CFO, les RH, les chefs d'équipe, les ambassadeurs de la culture... tous ont eu leur tour de parole. Vous ne pouvez pas envoyer tout ce qu'il y a à dire dans un e-mail à 330 collaborateurs. Et ce que vous pouvez envoyer dans un mailing, vous ne pouvez pas être sûr que tous les destinataires le liront. Grâce à diverses actions, nous avons veillé à ce que tout le monde soit informé de la même manière à tout moment. »

          « Il est important que tout le monde dans l'entreprise soit informé de la même manière. Cela instaure un climat de confiance et chacun peut participer à la réflexion et mettre à profit son talent »

« Nous avons également renforcé cette confiance indispensable par des initiatives un peu plus ludiques. Ainsi, à Pâques, nous avons l'habitude de déposer des œufs sur les bureaux. Pour la version ‘télétravail’ de cette initiative, nous avons décidé de ne pas simplement envoyer des œufs. Afin de renforcer la collaboration et le lien qui nous caractérisent, nous avons eu l'idée d'une sorte de chaîne. Chaque personne qui recevait des œufs de Pâques était à son tour une ‘cloche de Pâques’ pour le suivant. Le défi consistait à rendre visite à un collègue spécifique à pied ou à vélo. De cette façon, nos collaborateurs ont pu rencontrer des personnes qui ne faisaient même pas partie de leur équipe. Et cela donne lieu à des rencontres amusantes qui renforcent encore le sentiment d'appartenance. »