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ITZU Inspirators : le rôle du comportement des dirigeants dans un environnement de travail psychologiquement sûr

ITZU Inspirators : le rôle du comportement des dirigeants dans un environnement de travail psychologiquement sûr

« Il est important de maintenir la distinction conceptuelle entre un environnement de feed-back ouvert et un environnement de travail psychologiquement sûr »

Robrecht Hendrickx, Research & Development Manager Itzu Training

La sécurité psychologique est une condition essentielle à la fois pour une culture de feed-back ouvert et pour une attitude orientée croissance au niveau de l’organisation. Les deux exigent donc davantage que le seul développement de compétences pertinentes. Elles découlent d’un climat de travail positif qui doit se ressentir à n’importe quel endroit de votre organisation. Robrecht Hendrickx (Research & Development Manager Itzu Training) explique, dans notre rubrique mensuelle « ITZU Inspirators », la manière dont le comportement des dirigeants peut ou non contribuer à un environnement de travail psychologiquement sûr.

« Dans le monde des RH et du développement, on parle beaucoup de ladite sécurité psychologique, un terme introduit par Amy Edmondson, professor of Leadership à la Harvard Business School », explique Robrecht Hendrickx. « Pour Amy Edmondson, un environnement de travail psychologiquement sûr est un lieu de travail où les gens posent librement des questions, partagent des idées et fournissent des commentaires ou du feed-back. Dans un tel environnement, les collaborateurs n’ont que peu ou pas besoin de stratégies mentales pour prévenir d’éventuels dommages à l’image professionnelle. Selon notre chercheuse, cela fait toute la différence. En effet, nous sommes presque constamment occupés à gérer les impressions que nous faisons aux personnes autour de nous. Cette gymnastique mentale nous demande beaucoup d’énergie. »

« La mise en place d’un environnement sûr est bien entendu essentielle », poursuit Robrecht Hendrickx. « Le rôle des dirigeants est ici crucial. Les organisations consacrent donc de plus en plus de temps et d’énergie au développement et à la formation des compétences en matière de feed-back. Il est toutefois important de maintenir une distinction conceptuelle entre un environnement de feed-back ouvert et un environnement de travail psychologiquement sûr. »

La sécurité psychologique va au-delà de la culture de feed-back ouverte

Il est très important de donner du feed-back d’une façon ouverte et proche des gens. Mais la sécurité psychologique va au-delà, comme le sait Robrecht Hendrickx : « L’essence même d’un environnement de travail psychologiquement sûr ? Avoir la certitude de pouvoir se tourner vers les autres en cas d’échec, sans perdre en valeur professionnelle ni être jugé(e). Ce sentiment de sécurité fait toutefois partie de la dynamique d’équipe et ne peut être réduit à une simple compétence de communication. La sécurité dont parle Amy Edmondson doit plutôt être considérée comme le résultat d’une pratique de travail cohérente dont le feed-back fait partie intégrante. Une seule formation aux compétences ne suffira dès lors pas à les développer. »

« Une culture de feed-back ouverte ne découle pas des compétences correspondantes. Le succès de compétences comme la dispense de feed-back dépend en fait de l’environnement de travail dans lequel cette compétence doit s’exprimer. Pour développer un environnement de travail psychologiquement sûr, vous devez non seulement travailler sur les compétences professionnelles, mais également rendre explicite une certaine attitude ou philosophie d’entreprise. C’est uniquement lorsque tous les collaborateurs perçoivent le feed-back comme une valeur ajoutée qu’ils sont disposés à en donner. Ils doivent ainsi bien sûr être capables de donner du feed-back. Mais cette compétence sera uniquement profitable dans un environnement qui en reconnaît la valeur. »

Effet contre-intuitif d’un comportement de leadership stimulant

Le fait que la sécurité psychologique soit une condition fondamentale d’une culture de feed-back ouvert est un élément important pour les dirigeants. Mais d’autres « cultures d’entreprise » sont également tributaires de cette philosophie. Robrecht Hendrickx cite ainsi une étude récente du Management Consultant McKinsey & Company, qui met en évidence une corrélationentre la sécurité psychologique et un état d’esprit orienté croissance.

 

« Un certain type de comportement de leadership vise à faire sortir les collaborateurs de leur zone de confort. Leur potentiel et l’ownership attendu sont mis au défi. Cela semble intuitivement être un bon moyen de renforcer psychologiquement les collaborateurs. Ce leadership stimulant encourage la créativité et la liberté mentale, et permet aux personnes d’apprendre en se réinventant. Ce comportement de leadership ne conduit toutefois pas nécessairement à un environnement de travail psychologiquement sûr, selon l’étude. C’est uniquement si les équipes interrogées travaillaient déjà dans un climat d’équipe positif avec un certain degré de sécurité psychologique que des comportements de leadership stimulants ont conduit à des niveaux de sécurité plus élevés. »

« Sans un climat de travail positif, un leadership stimulant ne contribue pas non plus de manière significative à l’ownership au sein d’une équipe », poursuit encore Robrecht Hendrickx. « Cela peut expliquer pourquoi même un leadership orienté croissance puissant et adapté ne parvient pas toujours à stimuler correctement l’ownership d’un projet. Un leadership fort est uniquement efficace s’il existe un climat de travail positif dans une équipe. Je peux même imaginer que le degré d’ownership assumé par des styles de leadership exigeants, et l’insécurité réciproque qui peut en résulter, peuvent involontairement conduire à plus d’insécurité dans les équipes. »

Il en va de même pour les styles de leadership de consultation et de soutien (où l’on vise respectivement un engagement élevé des collaborateurs et où l’on est fortement impliqué personnellement avec les collaborateurs en tant qu’individus), la corrélation avec un résultat psychologiquement sûr est important si l’on tient compte de l’hypothèse d’un climat de travail positif : « Sans le fondement d’un climat de travail positif, un comportement de leadership stimulant ou intéressant n’a aucun effet bénéfique notable et ne semble pas contribuer de manière significative à un environnement de travail psychologiquement sûr. »