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Comment le secteur du tourisme relève-t-il les défis en matière de RH ? Ivan Smeets aborde la façon dont TUI s'est réinventé

Comment le secteur du tourisme relève-t-il les défis en matière de RH ? Ivan Smeets aborde la façon dont TUI s'est réinventé

« Il est impératif d’élaborer des plans à court et à long terme. Et ce, non seulement pour survivre à la crise, mais aussi pour rester performant à l’avenir. »

Ivan Smeets, HR Director pour TUI Group Markets & Airlines

ITZU fait figure de pionnier dans l’accompagnement des organisations et individus sur un marché du travail en pleine évolution. Dans la rubrique « Questions d’avenir dans les RH », Tom Janssen, Talent Director, s’entretient chaque mois avec quelques visionnaires. Comment envisagent-ils les RH à l’avenir ? Quelles tendances RH nous attendent ? Et surtout, quelles leçons pouvons-nous en tirer ? Ce mois-ci, Ivan Smeets (HR Director pour TUI Group Markets & Airlines) nous explique comment TUI s'est rapidement réinventé pendant la crise du coronavirus.

TUI Group est un leader mondial dans le domaine du tourisme. Il englobe d’une part un tour-opérateur incluant des agences de voyages, des compagnies aériennes et d’autre part TUI Musement (global tours & activities business), entité orientée sur les hôtels et les croisières. Jusqu’en mars 2020, le groupe d’entreprises était en passe de réaliser l’année la plus réussie de son histoire en termes de résultat d’exploitation et de revenus. Jusqu’à ce qu’une pandémie redéfinisse tout le paysage (du secteur du tourisme)... Ivan Smeets s’est alors fait la réflexion suivante : « Nous devons réinventer notre activité et nos RH. Et ce, non seulement pour survivre à la crise, mais aussi pour rester performant à l’avenir. »

 

Comment vous êtes-vous réinventés ?

« Principalement en travaillant sur deux axes majeurs. À court terme, d’une part, nous sommes passés en mode crise. À long terme, d’autre part, où nous voulons que notre entreprise évolue davantage vers une entreprise de plateforme numérique. Après avoir dû faire face aux difficultés liées au rapatriement des clients, à l’émission des vouchers coronavirus, etc., nous avons dû mettre notre entreprise en dormance. À l’époque, nous avons principalement mis l’accent sur la réduction des coûts : la renégociation des contrats et des conditions de travail, ainsi que la suppression progressive des contrats temporaires. Pour la Belgique, par exemple, nous avons supprimé ou n’avons pas prolongé quelque 700 contrats temporaires sur un total de 2 600 collaborateurs. »

Si de longs mois se sont écoulés depuis le début de la crise, TUI Group reste néanmoins toujours en situation de survie. Au plus fort de la crise, la consommation de trésorerie a atteint environ 400 millions d’euros par mois. Les économies de coûts, la confiance préservée des actionnaires et les prêts étatiques de plus de 4 milliards d’euros, principalement du gouvernement allemand avec l’approbation de l’Europe, leur permettent d’encaisser le choc.

« Si une entreprise recherche l’agilité, il est important qu’elle axe ses efforts sur la "planification stratégique des effectifs". Quelles sont les couches flexibles de votre personnel ? Avec quels partenaires comptez-vous collaborer ?  Quelles sont les compétences auxquelles vous faites appel ? En bref : comment mettre en place un écosystème solide et flexible ? »

C’est un peu comme si vous entamiez la rénovation d’une maison alors que le bâtiment brûle. À mon humble avis, ce ne doit pas être une sinécure, non ?

« C’est le moins qu’on puisse dire. Notre projet ne consistait d’ailleurs pas uniquement à réduire les coûts, mais aussi à mettre en place un modèle pérenne. Concrètement, cela s’est traduit par une réduction de 30 % des effectifs. Les principaux axes de notre plan à long terme sont la numérisation, la flexibilité et l’orientation client. En outre, nous basculons vers une stratégie « d’Asset Right ». En effet, nous ne sommes plus convaincus qu’il soit indispensable d’être propriétaire de tous les navires de croisière et hôtels que nous exploitons. Nous devons par ailleurs tenir compte de nos concurrents, tels que Booking.com et consorts. C’est pourquoi nous sommes pleinement engagés dans notre transformation en une entreprise de plateforme numérique. Nous avons certes réalisé beaucoup d’économies, mais pas dans le domaine de la numérisation. »

« Nous voulons également être une organisation très différente de celle que nous étions il y a encore un an et demi. Les clients sont en quête de flexibilité Les vacances à forfait restent très populaires, mais les voyageurs veulent pouvoir personnaliser certains éléments de leur voyage. À l’heure actuelle, si la plupart des voyageurs recherchent le confort de ce type de voyage, ils souhaitent toutefois déterminer leur date de départ et d’arrivée, la quantité d’activités sur place, etc. »

« Un grand risque que court une entreprise en période de crise est de se focaliser sur son fonctionnement interne et de perdre de vue sa clientèle. Nous avons fait exactement le contraire. Nous mettons justement davantage l’accent sur le client et essayons de transformer notre organisation de manière à pouvoir offrir à nos voyageurs un service encore plus qualitatif à l’avenir. »

« Un grand risque que court une entreprise en période de crise est de se focaliser sur son fonctionnement interne et de perdre de vue sa clientèle. »

Ce basculement s’accompagne-t-il également de divers défis en matière de RH ?

« Il y a en effet beaucoup de questions de RH en jeu que nous devons régler maintenant afin de mettre notre organisation en place pour l’avenir. Bien entendu, nous avions déjà planifié une stratégie de numérisation, mais dans le cadre d’un plan pluriannuel. La pandémie de COVID-19 n’a fait qu’accélérer leprocessus. La situation évolue actuellement à la vitesse de l’éclair. Encore une fois, je souhaite faire la distinction entre le court et le long terme. »

« À court terme, les RH ont également engagé une nouvelle réduction des coûts. En outre, nous travaillons actuellement à 100 % en distanciel, ce qui entraîne d’autres défis. Comment faire pour que nos collaborateurs restent engagés et en bonne santé mentale ? En effet, nos travailleurs se posent diverses questions : « TUI va-t-il survivre à l’avenir ? Compte tenu des économies effectuées, des contrats temporaires qui ne sont pas renouvelés, etc. » En tant qu’organisation, nous ne pouvons bien entendu pas nier cette réalité. Il est important de toujours communiquer de manière très transparentesur ces questions, tout en brossant un tableau positif de l’avenir. Nous sommes sincèrement optimistes en la matière. »

« Un autre défi RH est que notre organisation fonctionne à des vitesses différentes : Voici des mois que les départements RH, Finances et d’autres travaillent d’arrache-pied, tandis que les pilotes, le personnel de cabine et le personnel des agences de voyages sont inoccupés. C’est pourquoi je suis ravi que des projets tels que la communauté Stay Connected @TUI (une initiative axée sur l’engagement dans le cadre de laquelle les collaborateurs partagent des conseils et des expériences) rencontrent un tel succès. Nous avons attaché beaucoup d’importance à cet aspect et avons au moins multiplié par cinq nos efforts de communication, aussi bien sur le plan de la fréquence que du nombre de canaux (newsletters, réunions en distanciel, etc.). »

« Nous avons quintuplé nos efforts de communication. aussi bien sur le plan de la fréquence que du nombre de canaux (newsletters, réunions en distanciel, etc.). »

De nouvelles priorités viennent-elles s’ajouter à l’agenda des RH en vue de faire face à l’avenir ?

« En fait, nous nous appuyons sur les éléments existants et les plus importants de l’agenda des RH. Mais encore une fois, nous avons accéléré le rythme et avons opéré un changement de direction assez important. L’une des questions clés que nous nous posons aujourd’hui est la suivante : comment rester pertinent en tant qu’employeur pour nos collaborateurs ? Ce n’est pas seulement l’entreprise qui change, mais aussi l’environnement de travail et le travail proprement dit. Cette transition va souvent de pair avec une mise en application astucieuse de l’intelligence artificielle. Il ne s’agit pas seulement de remplacer le travail de l’être humain par l’intelligence artificielle et l’automatisation, mais aussi d’analyser comment le travailleur et les nouveaux processus se consolident mutuellement. »

« Pour renforcer l’enthousiasme au travail, nous sommes dans l’obligation de considérer les fonctions et les rôles différemment. Dans le cadre de cette transition, la flexibilité, l’individualisation et le ‘sens et l’appartenance’ sont des facteurs particulièrement importants. Le sens du travail réalisé se mesure davantage à l’aune des résultats que du temps investi sur le lieu de travail. Il estégalementindispensable de donner plus d’autonomieà ses collaborateurset de mettre en place des équipes autogérées. Se réinventer dans le domaine des RH implique de considérer l’expérience de l’employé dans son ensemble. En tant qu’employeur, il est nécessaire d’entretenir un dialogue permanent avec ses collaborateurs. »

« Le sens du travail réalisé se mesure davantage à l’aune des résultats que du temps investi sur le lieu de travail. »

Selon vous, quelle forme cette évolution prendra-t-elle au sein de TUI ?

« TUI procède également à sa transition vers un environnement de travail moderne. La numérisation et le travail hybride constitueront ‘l’avenir du travail’. Il est bien entendu nécessaire d’envisager cette question en élargissant la réflexion au-delà du télétravail. Il est également question de flexibilité et du sens qu’elle prend au travers de la culture d’entreprise et du leadership. Dans le cadre de notre transition vers une entreprise de plateforme numérique, nous devons tenir compte de l’impact de nos actions sur l’ensemble de l’organisation. »

« Les emplois, les rôles et les structures fixes vont progressivement céder la place à une approche davantage fondée sur les compétences. De quelles compétences aurons-nous besoin pour devenir l’organisation que nous envisageons d’être ? L’accent sera davantage mis sur les compétences numériques, la capacité d’analyse, le travail axé sur les solutions, etc. Afin de disposer de ces compétences en interne, nous ne devons pas uniquement miser sur le recrutement, mais aussi sur l’upskilling denotre personnel actuel. En outre, il faut nous doter d’un style et d’une culture du leadership basés d’une part sur l’autonomie, la confiance, le soutien et le coaching et, d’autre part, sur la responsabilité, la transmission de feed-back, la définition d’attentes et d’objectifs clairs. La technologie peut rapprocher les gens et les connecter, mais certainement pas les remplacer. Il est également important de réinterroger et de renouveler divers processus RH existants, tels que la gestion des performances. »

« Les emplois, les rôles et les structures fixes vont progressivement céder la place à une approche fondée sur les compétences. »

Vous occupez-vous également de votre image de marque d’employeur ?

« L’image de marque de l’employeur, associée à la communication interne, est l’étape la plus importante vers l’avenir. Votre politique RH interne doit être en adéquation avec votre activité. Nos processus nous permettent d’appuyer notre Employee Value Proposition. Même si notre entreprise traverse une crise, nos produits dégagent néanmoins une image agréable et positive, nos collaborateurs sont des passionnés et nous élaborons une entreprise de plateforme numérique orientée vers l’avenir grâce à de nombreux (nouveaux) talents. »

« Au risque de verser dans le cliché, toute crise est une source d’opportunités. Nous avons effectué beaucoup de vols cargo pour acheminer divers types de marchandises, des pièces détachées de voitures aux vaccins contre le coronavirus. En outre, nos collaborateurs ont récemment élaboré le concept de « workation » : vos collaborateurs partent à l’étranger pour travailler dans un hôtel. Parallèlement à votre travail, vous profitez de nombreux avantages tels qu’un magnifique lieu d’hébergement, un accompagnement, un professeur de yoga, etc. L’été arrive à grands pas et les gens ont hâte de voyager à nouveau. Espérons que notre industrie retrouvera bientôt sa vitesse de croisière. »

Trois « leçons tirées » par Ivan Smeets

- Maximiser la flexibilité et l’agilité. Pour faire la différence, il faut adopter un état d’esprit qui repose sur la vitesse et l’agilité. Il ne s’agit pas seulement de survivre ou de surmonter une crise, mais de disposer d’un atout nécessaire à la réussite et à la pertinence d’une entreprise à l’avenir.

- La résilience de votre organisation et de vos collègues est essentielle dans le cadre des processus de transformation. Il est important de s’engager dans un dialogue continu avec vos collaborateurs et de se focaliser sur un état d’esprit de croissance.

- L’analogie de « l’avion en détresse ». Lorsqu’un avion présente des problèmes techniques, il est important de se munir d’un masque à oxygène avant de pouvoir aider les autres. Mon masque à oxygène, c’est ma famille, mes amis et l’exercice physique dont j’ai besoin. Je pratique d’ailleurs régulièrement le cyclisme sur mon vélo de course. Il est important de savoir quel masque à oxygène vous convient le mieux. À cet égard, nous sommes en effet tous différents.